Dodał: |
Aktualizacja: |
Oceń: 0 0

Organizacja pozarządowa, podobnie jak firma, by działać w sposób efektywny i osiągać założone cele, musi posiadać odpowiednie procedury zarządzania i komunikacji. Niektóre organizacje (zwłaszcza młode) nie doceniają tego aspektu działalności. Jest to jednak niezbędne do sprawnego realizowania projektów, osiągania założonych celów i posiadania usatysfakcjonowanego, zmotywowanego i kompetentnego zespołu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

W celu osiągnięcia pełnego rozkwitu organizacja musi zadbać o rozwój trzech kapitałów – ludzkiego, społecznego i materialnego. Kapitał ludzki to zespół, który tworzy daną organizację – umiejętności poszczególnych osób, ich wiedza, wartości, którymi się kierują oraz chęć do dzielenia się swoimi pomysłami i czasem. Kapitał społeczny to sieć relacji łączących ludzi i instytucje, oparta na zaufaniu i wspólnych wartościach, oraz gotowość do wymiany informacji. Kapitał materialny to zasoby finansowe organizacji, jej majątek. Jeśli chcemy skutecznie rozwijać organizację, trzeba pamiętać, że rozwój kapitału ludzkiego i społecznego prowadzi (i jest warunkiem) rozwoju kapitału materialnego [źródło: Zarządzanie w NGO. Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach pozarządowych, Wrocław 2012].

Lider

Kluczową osobą odpowiedzialną za rozwój organizacji jest jej lider. To on zarządza całą organizacją, wyznacza jej kierunek oraz pozyskuje osoby do realizacji założonych celów oraz stwarza przyjazne ku temu środowisko.

Lider musi spełnić trzy podstawowe zadania w ramach organizacji. Po pierwsze powinien być wizjonerem i potrafić zarazić swoją wizją resztę zespołu. Powinien myśleć w kategoriach celów długoterminowych i na dużym poziomie ogólności, by wiedzieć PO CO organizacja realizuje poszczególne, konkretne projekty.

Po drugie lider tworzy zespół – zatrudnia osoby, wyznacza im zadania, kieruje nimi i kontroluje jakość ich pracy. Powinien dbać również o to, by informacja w ramach organizacji odpowiednio się rozprzestrzeniała.

Po trzecie lider motywuje, wytwarza dobrą energię, zachęca do pracy, dba o to, by każdy członek i każda członkini zespołu czuli satysfakcję z wykonywanej pracy oraz wiedzieli do czego ona się przyczynia.

Lider powinien mieć silną osobowość i zdolność do szybkiego, racjonalnego podejmowania decyzji, lecz jednocześnie jedną z jego kluczowych cech jest umiejętność słuchania innych oraz partycypacyjne zarządzanie zespołem.

Lider powinien być inspiratorem zmian w organizacji, jeśli wymaga tego sytuacja. Nie bojąc się ryzyka i umiejąc je podejmować, powinien też być w stanie oszacować, czy nie jest ono zbyt duże i czy potencjalne zyski nie są mniejsze niż koszty.

Proces zarządzania

Wizja i misja organizacji

Powinny być one jasno sprecyzowane i zapisane. Najlepiej, by zarówno wizja, jak i misja były wypracowane kolektywnie przez zespół organizacji na podstawie analizy mocnych i słabych stron organizacji oraz zdefiniowania wyzwań i celów na kolejne kilka lat. To pozwoli określić rolę organizacji i sensu jej istnienia.

Planowanie, czyli wytyczanie krótko- i długoterminowych celów dla organizacji oraz sposobów ich realizacji

Przed przejściem do właściwego planowania zespół powinien podjąć próbę analizy stanu obecnego, tj. posiadanych zasobów, ewentualnych braków czy ryzyka. Analiza ta powinna dotyczyć zarówno stanu wewnątrz organizacji, jak i w środowisku zewnętrznym (w którym planowane są działania). Użytecznym narzędziem do przeprowadzenia tej analizy jest wykorzystanie skrótu SWOT:

S (Strengths) – mocne strony organizacji, które ją wyróżniają na tle innych;

W (Weaknesses) – słabe strony organizacji, które mogą utrudnić realizację zamierzonych przez nią działań;

O (Opportunities) – szanse – te cechy środowiska, w którym organizacja chce pracować, a które mogą pomóc w jej rozwoju i przyczynić się do osiągnięcia sukcesu;

T (Threats) – zagrożenia – te cechy środowiska, w którym organizacja zamierza działać, a które mogą stanowić barierę w jej rozwoju i (w skrajnym przypadku) uniemożliwić działanie.

Następnym etapem planowania jest wyznaczanie celów, czyli stanu, który mamy za pomocą planowanych działań osiągnąć w zakładanym horyzoncie czasowym. Do wykonania tego zadania z kolei przydatna jest analiza SMART, tj. planowane cele powinny być:

S (skonkretyzowane) – muszą być precyzyjnie określone;

M (mierzalne) – muszą posiadać wskaźnik, za którego pomocą będzie możliwe określenie, czy zostały one zrealizowane;

A (akceptowalne) – muszą być akceptowalne dla tych, którzy będą je realizować;

R (realne) – zasoby organizacji muszą być wystarczające, by zrealizować te cele w określonym czasie;

T (terminowe) – muszą mieć jasno określony termin realizacji.

Struktura organizacji

Inną kluczową rzeczą w zarządzaniu projektem jest struktura organizacji, z której wypływa jasny podział kompetencji oraz funkcji. Zarządzanie wewnątrz tej struktury powinno opierać się na jasno zdefiniowanych i wiadomych wszystkim zasadach i normach. Chociaż w pierwszym momencie może się to wydawać zbędnym formalizmem (od którego organizacje pozarządowe starają się uciekać), to w praktyce pozwalają one prowadzić projekt w sposób skuteczny i płynny – bez zbędnych konfliktów, zaniedbań i błędów.

Trudno wskazać tu jedną uniwersalną strukturę organizacji, która by się sprawdzała w każdym przypadku, ponieważ jest ona mocno zależna od rodzaju prowadzonych działań i stopnia ich skomplikowania.

Jeśli organizacja np. prowadzi wiele projektów w kilku różnych tematykach, warto zastanowić się nad stworzeniem bardziej pionowej struktury, na której wierzchołku znajduje się zarząd organizacji, którego poszczególni członkowie mają jasno określony zakres kompetencji (np. finanse, zarządzanie strategiczne i operacyjne, kwestie formalne, organizacyjne). Następni w strukturze są koordynatorzy poszczególnych pionów (działów tematycznych), a pod koordynatorami pionów – koordynatorzy poszczególnych projektów. W ten sposób podział obowiązków jest klarowny i będzie wiadomo, kto za co odpowiada. Warto też rozważyć wprowadzenie osoby, która będzie zajmowała się public relations – promowała projekty i samo stowarzyszenie.

Struktura zarządzania w projekcie

Struktura zarządzania konkretnym projektem ma wiele wspólnych punktów z zarządzaniem organizacją – liczą się: klarowność podziału obowiązków oraz jasno zdefiniowane zasady i procedury.

Warto rozważyć zatrudnienie dwóch koordynatorów – od spraw merytorycznych (odpowiedzialnego za skuteczne przeprowadzenie działań, ich jakość oraz osiągnięcie wskaźników merytorycznych) oraz od spraw finansowych (odpowiedzialnego za budżet, wydatkowanie funduszy w założonym czasie, faktury, rozliczenia z grantodawcą). Ważne jest, by te dwie osoby ściśle ze sobą współpracowały i podczas regularnych spotkań (np. raz w miesiącu) wzajemnie zdały sobie relację ze stanu bieżącego projektu.

Cały zespół projektu powinien spotykać się co jakiś czas (regularnie, choć częstotliwość zależy od potrzeb w danym projekcie), aby zarówno koordynatorzy, jak i pozostali członkowie zespołu mieli okazję podzielić się swoimi problemami, sukcesami lub pomysłami na ulepszenie zarządzania projektem. Ważne, by każdą wypowiedź wziąć pod uwagę, a po spotkaniu wysłać podsumowujący mail do wszystkich z informacją o ustaleniach i ewentualnych nowych przyjętych rozwiązaniach.

Jak poprowadzić spotkanie?

Najczęstsze błędy popełniane przy prowadzeniu spotkań:
1. Są zbyt długie.
2. Są chaotyczne.
3. Brak konkretów, konkluzji.
4. Brak follow-up (kontynuacji).

PRZYGOTOWANIE DO SPOTKANIA

• Określenie nadrzędnego celu spotkania – każdy zaproszony uczestnik przed przyjęciem na spotkanie powinien wiedzieć, jaki będzie jego temat i czemu spotkanie ma służyć.
• Stworzenie agendy spotkania (wszystkich spraw do omówienia, w porządku chronologicznym)
• Podjęcie decyzji, kogo na spotkanie zaprosić – tylko osoby związane z omawianą kwestią i niezbędne do skutecznej jej realizacji.
• Wybór odpowiedniego terminu spotkania i zadbanie o miejsce spotkania (oraz wodę, ew. drobny catering – w zależności od czasu trwania spotkania).

Jeśli jest to spotkanie wewnątrzorganizacyjne, najlepiej wykorzystać aplikację http://doodle.com/ i pozwolić, by każdy określił swoją dyspozycyjność, a potem wybrać ten termin, który odpowiada największej liczbie osób.
Jeśli jest to spotkanie w szerszym gronie i nie ma możliwości wykorzystania Doodle, należy wybrać datę dostosowaną do specyfiki grupy, którą zapraszamy na spotkanie (np. nie organizować spotkania dla studentów między lipcem a wrześniem oraz nie w pobliżu świąt).

• Ustalenie realistycznego czasu spotkania i poinformowanie o tym uczestników (godzina rozpoczęcia i zakończenia).

PRZEBIEG UDANEGO SPOTKANIA

Ważne jest, by spotkanie zacząć o zaplanowanej porze – nie należy czekać na spóźnionych, ponieważ:
a) wydłuży to czas spotkania i będzie niezamierzoną „karą” dla tych, którzy przyszli na czas,
b) da sygnał spóźnialskim, że takie zachowanie jest tolerowane i rozbije dalszy przebieg spotkania.

Na początku należy przywitać się ze wszystkimi i – jeśli są to osoby, które się nie znają – każdemu pozwolić się przedstawić.

Należy przypomnieć wszystkim o celu spotkania i jego czasie trwania oraz skonsultować przygotowaną wcześniej agendę (ważne, żeby każdy miał ją w zasięgu wzroku podczas całego spotkania – na flipcharcie lub wydrukowaną w rozdawanych materiałach).

Przez cały czas prowadzący powinien myśleć o celu spotkania. Jeśli celem jest znalezienie rozwiązania jakiegoś problemu, to należy tak poprowadzić spotkanie, by to osiągnąć (jeśli jest to niemożliwe – to przynajmniej opracować listę rozwiązań i ich możliwych konsekwencji). Jeśli cel jest edukacyjno-informacyjny, to należy zadbać, by każdy uczestnik zdobył informacje, które były do przekazania. W każdym wypadku należy zadbać o to, żeby wszyscy mieli świadomość, jaki będzie kolejny krok (jak zostaną wykorzystane wnioski ze spotkania, kiedy będzie następne).

Spotkanie powinno zakończyć się o czasie (max. 10 min spóźnienia). Jeśli nie udało się w zaplanowanym czasie omówić wszystkich punktów z agendy, to należy przeprosić uczestników i umówić się z nimi na kontynuację spotkania w innym terminie.

Niezwykle istotne jest podsumowanie spotkania, czyli wypunktowanie najważniejszych wniosków oraz zadań do realizacji. Kluczowe jest jasne określenie, kto do czego się zobowiązuje i w jakim terminie (łącznie ze spisaniem maila i telefonu do tej osoby wraz z zadaniem i spodziewanym terminem realizacji).

Po spotkaniu dobrą praktyką jest wysłanie zwięzłego maila do wszystkich z podsumowaniem spotkania (najważniejsze rzeczy, w punktach) oraz z rozpiską zadań – tak, by nikt niczego nie zapomniał.

Dobrze jest też dać uczestnikom możliwość skomentowania spotkania i omawianych na nim kwestii – poprosić ich o przesłanie opinii w określonym terminie. Dzięki temu poczują się oni bardziej odpowiedzialni za ostateczny efekt spotkania.

Jeśli spotkanie ma celu rozwiązanie jakiegoś problemu lub planowanie działań, warto zastosować się do kilku dodatkowych zasad:

Na początku spotkania uczestnicy powinni wspólnie ustalić zasady, którymi będą się kierowali podczas dyskusji, zaakceptować je (jednogłośnie!), a następnie pilnować ich przestrzegania. Podstawowe (przykładowe) zasady to:

- zwracanie się do siebie nawzajem po imieniu (to sprawi, że struktura spotkania stanie się bardziej „płaska” i pozwoli na bardziej merytoryczną dyskusję, nieobciążoną stresem związanym z hierarchią),
- nieprzerywanie sobie nawzajem,
- pilnowanie czasu – przychodzenie na czas po przerwie,
- nieużywanie komórek – wyłączanie dźwięku podczas spotkań.

Warto też ustalić, kto jest za co odpowiedzialny – kto prowadzi spotkanie, kto jest protokolantem, kto pilnuje czasu itp.

Jeśli spotkanie ma służyć rozwiązaniu jakiegoś problemu, przydatne może być podzielenie go na 4 części:

1. część: wspólne zdefiniowanie problemu – grupa podaje tak dużo definicji problemu/jego źródeł, jak jest to możliwe. Wszystkie pomysły są zapisywane tak, by były widoczne dla wszystkich uczestników.
2. część: selekcja problemów – w tej części uczestnicy łączą w grupy pomysły, które wydają się podobne, a następnie eliminują te (pomysły/grupy), które mają według nich najmniejsze znaczenie. W ten sposób koordynator stara się wspólnie z grupą w jak najbardziej precyzyjny sposób zdefiniować problem.
3. część: uczestnicy podają jak największą liczbę rozwiązań na zdefiniowane (w części 2.) problemy. Wszystkie pomysły należy zapisywać tak, by były dla wszystkich widoczne.
4. część: precyzowanie rozwiązań oraz wybór tych, które wydają się najbardziej skuteczne w opinii większości uczestników.

Prowadzący spotkanie powinien tak pokierować grupą, by każdy uczestnik czuł się jej częścią.

Warto pamiętać, że w każda grupa składa się z osób o różnych osobowościach – nie wszyscy lubią wypowiadać się publicznie. Dobrym sposobem, by zapewnić aktywny udział wszystkich uczestników w spotkaniu, jest poproszenie ich, by popracowali przez określoną ilość czasu (np. 15 minut) w 2-, 3-osobowych grupach (dyskutując o danej kwestii), a potem podzielili się wnioskami ze wszystkimi.

Koordynator powinien natychmiastowo zareagować, gdy dyskusja odbiega od omawianego w danej chwili punktu w agendzie. Jeśli jakaś nieprzewidziana na to spotkanie kwestia okaże się niezwykle ważna dla uczestników, należy ją zapisać oraz ustalić z uczestnikami termin kolejnego spotkania, kiedy będzie możliwe szczegółowe i dogłębne jej omówienie.


Jak ewaluować działania

Ewaluacja to ocena działań w ramach danego projektu z punktu widzenia zakładanych rezultatów i problemu, na który dany projekt ma odpowiadać. Ewaluacja może służyć ulepszeniu projektu lub wyciągnięciu wniosków na przyszłość, tj. uniknięciu powielania tych samych błędów.

Istnieją 3 rodzaje ewaluacji:

1. Ewaluacja ex-ante – ocena zapotrzebowania na dane działania prowadzona przed rozpoczęciem projektu, identyfikuje też możliwe ryzyko, oczekiwania przyszłych beneficjentów oraz kontekst prawny, społeczny i ekonomiczny planowanych działań.

2. Ewaluacja mid-term – przeprowadzana mniej więcej w połowie projektu. Ocenia jakość oraz skuteczność przeprowadzonych do tej pory działań oraz stopień, w jakim zostały osiągnięte założenia i cele. Może przyczynić się do modyfikacji dalszego zarządzania projektem oraz weryfikacji przyjętych założeń.

3. Ewaluacja ex-post – przeprowadzona po skończeniu projektu. Ma na celu zbadanie skuteczności i efektywności działań oraz weryfikację, czy zostały osiągnięte zakładane rezultaty. W ramach tej ewaluacji szacowane jest również potencjalne długofalowe oddziaływanie projektu. Stanowi też cenne źródło wiedzy oraz punkt wyjścia do dalszych projektów.

Narzędzia ewaluacji:

Ankieta – jest to dobry sposób na szybką ewaluację spotkania lub warsztatów. Jest ona anonimowa i pozwala uczestnikom na ocenę danego działania „na gorąco”, zaraz po jego zakończeniu. Minusem tej metody jest to, że niektórzy ankietowani z braku czasu machinalnie zaznaczają odpowiedzi, bez właściwego zapoznania się z pytaniami. Wyjściem z tej sytuacji może być bezpośrednie zwrócenie się do uczestników o rzetelne wypełnienie ankiety i wyjaśnienie, dlaczego jest to dla nas tak ważne.

Wywiad pogłębiony – jest to dobra metoda na ewaluację działań zarówno w trakcie trwania projektu, jak i na jego końcu. Jego zaletą jest to, że można podejść do omawianych kwestii wieloaspektowo, a rozmówca ma czas, by zastanowić się nad odpowiedziami. Minusem jest czasochłonność i kosztowność tej metody.

Analiza dokumentów – to metoda często wykorzystywana przy ewaluacji finansowej projektu. Warto ją wykorzystać także jako metodę uzupełniającą do wywiadów czy ankiet, zwłaszcza jeśli projekt zakłada stworzenie dużej ilości dokumentacji (np. raporty, rekomendacje itp.).

Obserwacja – ta metoda jest bardzo dobrym uzupełnieniem metod opisanych powyżej.

Najczęściej stosowane kryteria ewaluacji to: trafność, skuteczność (czy cele zostały osiągnięte), efektywność (stosunek kosztów do rezultatów), trwałość, wpływ (na grupę szerszą niż tylko bezpośredni beneficjenci).

Prawidłowo przeprowadzona ewaluacja powinna składać się z następujących etapów:

Planowanie ewaluacji – ustalenie jej celu (czemu ma służyć i co będzie podlegało ewaluacji, sformułowanie kluczowych pytań, na które chcemy odpowiedzieć, wybór narzędzi badawczych i metodologii).

Projektowanie ewaluacji (ustalenie harmonogramu i stworzenie szczegółowego konspektu).

Zbieranie i analiza danych

Stworzenie raportu końcowego

Wykorzystanie wyników ewaluacji (jako inspiracja do poprawy wybranych elementów w projektowaniu dalszych działań; jako materiały szkoleniowe dla pracowników organizacji; jako inspiracja do przeszkolenia pracowników w wybranych obszarach).

Raport końcowy – struktura:

• Streszczenie
• Spis treści
• Wprowadzenie
• Opis metodologii oraz źródła informacji wykorzystywanych w raporcie
• Opis wyników ewaluacji
• Wnioski i rekomendacje
• Aneksy (np. raporty, opracowania napisane podczas projektu, lista rozmówców)

 

BIBLIOGRAFIA:
http://wiadomosci.ngo.pl/wiadomosci/670061.html  
http://www.mazowia.org.pl/files/jak_prowadzic_zebrania__sai5.pdf 
http://www.pracuj.pl/manager-poradnik-zarzadzanie-zespolem-jak-prowadzic-zebrania.htm#top 
http://konsultacje.um.warszawa.pl/content/otwarta-przestrzen-open-space 
http://iwroclaw.pl/wps/wcm/connect/69545595-ae35-4fdb-8a48-6ef93b11761c/SNGO_Zarzadzanie_projektami.pdf?MOD=AJPERES 
http://www.wwpe.gov.pl/index.php?params[section_id]=4&params[category_id]=120  
http://www.pte.org.pl/index.php/o-ewaluacji/czym-jest-ewaluacja  
http://www.pte.org.pl/attachments/article/627/Standardy_ewaluacji_PTE.pdf  
http://kariera.forbes.pl/jak-byc-dobrym-liderem-,artykuly,167176,1,1.html   
http://www.sektor3.wroclaw.pl/wp-content/uploads/2013/04/SEKTOR3_zarzadzanie_w_ngo.pdf 

 

Jak być dobrym liderem organizacji – zarządzanie projektami, prowadzenie spotkania

Dostosowanie spotkania do realności – to jak lider przygotowuje spotkanie, świadczy o szacunku do zespołu.

Rozumienie celu – czy przekazanie decyzji, czy wypracowanie czegoś (jasne dla wszystkich, biernie czy aktywnie).

Informujemy, ale też pytamy, czy w porządku – przestrzeń dla wspólnej pracy uczestników.

Agenda – jak najmniej punktów (mogą potem dzielić się na kolejne), trzymanie się jej mocno.

  • Pytanie, czy wszyscy akceptują. Zazwyczaj tak – broń do regulowania kryzysów czy konfliktowych sytuacji.

Przygotowanie jak najwięcej – wskazówka, że spędziło się czas, by uczestnicy nie marnowali swojego czasu (co można – opracowane i tylko dyskutowanie).

Rozwiązania

Czasami dobre jest dzielenie na zespoły – zlecenie prostego zadania związanego z tematem, wszyscy mogą się wypowiedzieć (jedna osoba nie dominuje spotkania). Kluczowe: pilnowanie czasu – mówienie, ile zostało czasu.

Jak grupa mówi, to po jednej rzeczy, a nie wszystko na raz.

Oddawanie prowadzenia innym osobom.

Zawsze planowanie spotkania na 30 min więcej niż się wydaje, że jest potrzebne.

Ludzie najbardziej zapamiętują to, co sami robią (później mówią, później czytają), dlatego praca w parach jest najbardziej efektywna (90%).

 

Autor: Katarzyna Kościesza

Skomentuj

Projekt ‘MIEJSKI SYSTEM INFORMACYJNY I AKTYWIZACYJNY DLA MIGRANTÓW’ jest współfinansowany z Programu Krajowego Funduszu Azylu, Migracji i Integracji oraz budżetu państwa. Wyłączna odpowiedzialność spoczywa na autorze. Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za sposób wykorzystania udostępnionych informacji.

Projekt LOKALNE MIĘDZYSEKTOROWE POLITYKI NA RZECZ INTEGRACJI IMIGRANTÓW realizowany był w ramach programu Obywatele dla Demokracji, finansowanego z Funduszy EOG.

Projekt LOKALNE POLITYKI MIGRACYJNE - MIĘDZYNARODOWA WYMIANA DOŚWIADCZEŃ W ZARZĄDZANIU MIGRACJAMI W MIASTACH był współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu na rzecz Integracji Obywateli Państw Trzecich oraz budżetu państwa. Wyłączna odpowiedzialność spoczywa na autorze. Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za sposób wykorzystania udostępnionych informacji.

Projekt LOKALNE MIĘDZYSEKTOROWE POLITYKI NA RZECZ INTEGRACJI IMIGRANTÓW był współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu na rzecz Integracji Obywateli Państw Trzecich oraz budżetu państwa. Wyłączna odpowiedzialność spoczywa na autorze. Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za sposób wykorzystania udostępnionych informacji.

Projekt ‘WARSZAWSKIE CENTRUM WIELOKULTUROWE’ był współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu na rzecz Integracji Obywateli Państw Trzecich oraz budżetu państwa. Wyłączna odpowiedzialność spoczywa na autorze. Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za sposób wykorzystania udostępnionych informacji.

LOKALNE MIĘDZYSEKTOROWE POLITYKI NA RZECZ INTEGRACJI IMIGRANTÓW Projekt realizowany był przy wsparciu Szwajcarii w ramach szwajcarskiego programu współpracy z nowymi krajami członkowskimi Unii Europejskiej.